Кириллова Катерина
Эксперт по организационным изменениям и стратегии, командный и Executive коуч, предприниматель.
London Business School (Executive MBA)
Columbia Business School (Executive MBA)
МИП (Нейропсихология)
Institute of Personal Leadership (Strategy and Leadership)
Авторы
Опубликовано: 3 июня 2020 года
Подпишитесь, чтобы получать здесь полезные статьи про управление людьми и развитие команд
Team performance
Corporate culture
People engagement
Team dynamics
Team development
Leadership and culture
People analytics
Learning&development
Growth Mindset
Бежать рядом: зачем фаундеру и командам нужен экзекьютив коучинг
Путь фаундера - это путь развития и постоянных изменений. Из человека, которой очень быстро бежит, делает все за всех и лучше всех, нужно постепенно (а иногда стремительно) вырасти в лидера большой команды и профессионального менеджера. И этот путь гораздо легче преодолеть, если есть профессиональная поддержка.

Разделить его можно условно на 4 главных этапа
1. Начало
Часто фаундер в начале пути - это человек, который, получив инсайт, обладает огромным запасом прочности и энергии, чтобы сначала материализовать идею в виде прототипа продукта, а потом создать команду, которая сделает продукт, который нужен рынку, а рынок будет готов его покупать.

На первом этапе команда совсем небольшая, все, что требуется от лидера - очень быстро делать и не бояться. Ошибаться и продолжать делать. Зажигать всех вокруг своей идеей. Экзекьютив коучинг (ЭК) здесь нужен для того, чтобы поддерживать энергию на стабильно высоком уровне, гореть сильно и ровно, учиться находить источники оптимизма и сил, не опускать рук, если то, что запланировано, не получается с первого раза.


Наша коучинговая философия в том, что мы видим в каждом клиенте безграничный потенциал, верим в необходимость находить и развивать свои сильные стороны, прикрывая те, области, где нужна поддержка.

Мы помогаем клиентам обрести крайне нужный на этом этапе постоянный приток энергии через своеобразный “аудит” ресурсов: вместе думаем, какие ситуации дают энергию, какие - забирают, как сделать так, чтобы первые случались почаще, а вторые - наносили меньший ущерб.

Еще на этом этапе у фаундера может возникнуть желание попробовать все и сразу. А важно бить в одну и ту же точку, держа глаза открытыми. Здесь мы помогаем поддерживать фокус, направлять фонарик на главное, при этом не игнорируя сигналы извне.

Очень хороший результат может дать помощь ЭК в работе с личными ценностями - ключевыми жизнеопределяющими принципами. Это важный разговор не просто о бизнес-результатах, а о том, какое влияние на мир клиент хочет оказать, поиск ответа на вопрос “зачем это все?”.

Ясное представление о ценностях - это, во-первых, бесценный источник поддержки в критических ситуациях, которых наверняка будет достаточно на этом этапе, а, во-вторых, фундамент для такого же глубокого и важного разговора с будущей растущей командой.


Как именно мы это делаем?
2. Взрывной старт
В какой-то момент, если первый этап успешно пройден, компания начинает быстро расти, иногда быстрее, чем успевает меняться фаундер. Иногда этот рост быстрый, экспоненциальный, бизнес стремительно несется в будущее, а мышление, навыки и мировоззрение основателя часто остаются еще в прошлом.

Сначала в команде 5-10 человек - и нужно учиться быть тим-лидом: ставить задачи, вдохновлять, вести за собой. В этот момент важно знать все про своих клиентов, быть погруженным во все детали и нюансы бизнес-процессов, знать все, что происходит в компании, и даже больше.

Когда в команде 15-20 человек, такой подход уже не работает. Появляются другие менеджеры и руководители, и надо учиться ими управлять - делегировать, доверять, отпускать. Учиться правильно описывать бизнес-задачи и нанимать людей, которые точно смогут выполнить эти задачи.

Это первая глобальная трансформация для фаундера - из человека, который лично отвечает за все, он делает шаг назад и становится тем, который направляет других. На этом этапе мы помогаем сделать так, чтобы такая трансформация прошла максимально быстро и эффективно как для самого фаундера, так и для ключевых членов команды.

Часто для этого нужна глубокая работа, направленная на то, чтобы понять, что из того, что делалось раньше, по-прежнему работает на главную цель, а что уже мешает, что способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а что - нет. Так как на этом этапе фаундер берет часто не свойственную для себя до этого роль ментора или коуча, мы помогаем еще и определиться с тем, как сделать так, чтобы такой переход стал органичным, опять же, помня о нашей коучинговой философии - опираться на сильные стороны и находить потенциал для развития. Отвечая на вопросы “каким я сейчас хочу быть лидером сейчас? что у меня уже для этого есть? чего не хватает и где это взять?”, фаундер находит ясность, которая лежит в основе любой трансформации.

Здесь же коуч поможет провести ту самую работу с ценностями команды, которая важна, чтобы понять, что именно делает организацию уникальной и, глядя в будущее, использовать ценности для того, чтобы находить, нанимать и развивать “своих” людей.


Хотите больше узнать про корпоративную культуру у вас в команде и получить рекомендации по ее изменению? Закажите у нас диагностику культуру вашей команды
3. Король говорит (потому что главное - коммуникация)
Когда в команде больше 30 человек (а у кого-то ближе к 50-ти), на ключевых позициях уже, как правило, находятся правильные люди, умеющие решать “правильные” проблемы, выполняя “правильные” задачи. Основные бизнес-процессы построены - и роль CEO и фаундера снова меняется.

На этом этапе основной фокус - это коммуникация, точнее, устранение пробелов в коммуникации между фаундером, менеджерами и всей остальной командой. Здесь вроде тоже все кажется очевидным: сформировали план на квартал, описали миссию, еще раз проговорили ценности, сделали презентацию - по идее, вся команда должна дружно поддержать, с первого раза все понять и начать сплоченно работать. Но так почему-то тоже не происходит.

Не достаточно спустить сверху планы. Планирование должно идти не только сверху вниз, но и снизу вверх. И это крайне сложный процесс, который нужно откалибровать под собственную команду, в несколько итераций (которые могут занять довольно продолжительное время) пройдя весь цикл планирования. При внедрении этого процесса может оказаться, что кто-то в команде уже не тянет и становится узким горлышком системы, и его надо менять. Да и вообще часто в этот момент пора пересмотреть организационную структуру компании.


Как формулировать цели организации,
понятные всем в команде, и измерять
результаты - читайте в нашей стать "Хотите знать, что такое OKR и как их применять?
На этом этапе фаундер должен уже вырасти в профессионального руководителя - или нужно начать задумываться о том, чтобы нанять вместо себя кого-то другого, а самому сменить роль менеджера на другую роль.

Это вторая радикальная трансформация, в которой ЭК поддерживает фаундера и команду: для фаундера мы можем помочь нарисовать профиль существующей роли и той, которую предстоит сыграть в будущем, найти gaps, принять решение о том, чем именно их заполнять, разработать план действий перехода из одной роли в другую.

Говоря о важных коммуникациях на этом этапе - ЭК помогает с тем, чтобы поближе рассмотреть стиль коммуникации фаундера, как он формируется и из чего состоит, какие его главные черты и по-прежнему ли этот стиль эффективен для достижения меняющихся целей. В двух словах, главная (и, как правило, вызывающая самые большие затруднения) трансформация на этом этапе - переход из роли того, кто говорит, к роли того, кто слушает.

С ростом команды растет и количество ситуаций, в которых фаундер играет разные роли - он теперь не только проводит общие встречи руководителей, но и выступает перед большой аудиторией, проводит индивидуальные развивающие встречи (ИРВ), пробует себя как ментор и коуч.
Шаблон самой лучшей ИВР
Здорово, когда человек способен легко и непринужденно переключаться между разными ролями и когда он одинаково органичен и перед аудиторией в 150 человек, и в важном разговоре один на один. Однако не нужно опускать руки, если это не получается сразу, это не божественный дар, а совокупность навыков, которые точно можно развить с помощью ЭК.

На этом этапе работа с коучем может быть эффективна не только в формате личных сессий, но и в формате «прямого эфира», когда коуч участвует в качестве наблюдателя на индивидуальных сессиях своего клиента с членами команды или на командных сессиях, помогая менять привычные программы в поведении и выстраивать новые паттерны.
4. Меняться не меняясь
На этапе компания растет стабильными темпами, и нужно быть тем CEO, который сможет быть опять на шаг впереди. В команде уже 70-100 человек, все процессы отлажены, и важно не пропустить момент, когда компания начнет застывать (а иногда и бронзоветь). Важно внедрить процесс, в котором изменения будут частью ДНК компании. И это тоже часто сложный и часто болезненный процесс.

Нужно не только начать управлять этими изменениями, но и правильно коммуницировать в компании необходимость этих изменений, поскольку сотрудники могут их не понимать и бояться. Нельзя просто прийти и сказать: а теперь, ребята, давайте-ка все будем делать по-новому, нужно сформировать в головах своих руководителей, а с помощью них - в головах остальных членов команды - внутреннюю готовность к изменениям. Это процесс, требующий опять новых навыков, например, навыков ведения переговоров, разрешения сложных конфликтов, навигации и дипломатии, а также знания основ управления изменениями. И только пройдя успешно этот этап, можно запускать процесс изменений.

Часто на этом этапе происходит продажа компании стратегу, если компания создавалась на продажу. Для фаундера это может стать новым вызовом, когда опять нужно меняться, возможно, опять что-то начинать с нуля. Многие в этот момент уходят в консалтинг, преподавательскую деятельность или сами становятся инвесторами. ЭК здесь может помочь сфокусироваться, потому что часто на этом этапе возможностей открывается больше, чем есть временного и эмоционального ресурса, поэтому может получиться так, что ни один из потенциальных проектов не получит достаточно внимания - и в результате не взлетит.

Это хорошее время для того, чтобы с помощью ЭК снова вернуться к работе с ценностями - сделать своеобразный чек-ин, честно спросив себя, все время ли удавалось их реализовывать в работе с проектом, какие из них трансформировались, какие - остались неизменными.


Ищите для коуча для себя или командного коуча для организации? Коучинг - это всегда про партнерство. Возможно, именно мы сможем стать вашими партнерами. Давайте поговорим?
И, конечно, это идеальная возможность обобщить опыт: понять, кем вас сделали предыдущие несколько лет, каким вы хотите стать, глядя в будущее, как помогла работа с коучем - ценности, коммуникация, работа с ресурсами, навыками лидерства и стратегического планирования - что из этого вы хотите взять с собой, чем хотите поделиться, как использовать для того, чтобы делать мир и себя лучше, сохраняя главное.

Вывод - путь фаундера - это непрекращающееся увлекательное путешествие, где главные факторы успеха - вера в себя и в команду, правильные люди рядом, способность постоянно себя перепридумывать, сохраняя верность самому важному.
Этот путь становится гораздо легче, когда рядом есть ЭК как партнер, источник поддержки, позитивного настроя, ясности самых важных целей и того, как к ним прийти.
Удачи!
Хотите обсудить статью? Присоединяйтесь к нашей группе в Telegram.
Юлия Тяпина
Специалист-эксперт по корпоративному обучению и развитию, организационный и командный коуч IECL, практик НЛП, тренер по Resilience с опытом разработки и внедрения глобальных и региональных тренинговых и коучинговых программ для внутренних и внешних клиентов, среди которых крупные финансовые и технологические компании - лидеры рынка
Подпишитесь на наш Telegramm
Ещё интересные статьи на тему
Как управлять и мотивировать, когда ваша команда работает в удаленном режиме
Когда компания переходит на режим удаленной работы, как этот переход повлияет на управление командой и на вовлеченность сотрудников в работу.
Как менеджеру сделать цели сотрудников инструментом мотивации и наполнить их смыслом
Вы - руководитель, и точно знаете, что постановка целей - ключевой элемент управления продуктивностью сотрудников и оценки их вовлеченности.
Как создать и поддерживать высокоэффективную команду
Мы все знаем, чтобы для того, чтобы создать успешный бизнес, нужно построить сильную команду. Но как это происходит на самом деле?