Как и что мы делаем для продуктовых команд:
наш подход к достижению целей
Введение
Эта статья про то, как мы - Катя и Юля - организуем нашу работу с продуктовыми и технологическими командами и про то, какие инструменты при этом используем. Она будет больше всего интересна фаундерам и руководителям, чьи компании находятся в стадии роста и кто хочет повысить эффективность команд через трансформацию поведения людей и их взаимодействия.

Мы объясним, что именно будет происходить на каждом этапе нашей совместной работы, что лежит в основе нашего подхода, что принесет успех и, главное, как мы узнаем что успех - это успех :-).
Содержание:
- Как развивается команда и появляется потребность во внешней экспертизе
- Описание фреймворка и трехфакторной модели, по которым мы работаем
- Как мы помогли бизнесу клиента справиться с “болями масштабирования” - кейс Василия
- Каких результатов достигают команды

Все знают, что результаты в бизнесе достигаются работой команд, но часто фокус смещается только на управление продуктами и процессами, а про людей как будто бы забывают. Мы описываем SuperTeamLab как методологию по типу Agile, но не по управлению проектами, а по управлению командами.

Мы предлагаем решение, фреймворк, который возвращает фокус на тех, кто непосредственно обеспечивает результаты и который включает консалтинг, коучинг, работу с командами и с лидерами.

От коучинга мы берем позитивный и индивидуальный подход, фокус на развитии потенциала и сильных сторон, принятие и безоценочность, постоянный challenge ограничивающих убеждений и устоявшихся паттернов поведения.

От консалтинга мы берем “укорененность” в академических знаниях и постоянный “апгрейд” этих знаний, глубокое погружение в контекст, умение работать с разными моделями управления, анализировать и работать с данными, быстро сделать нужные выводы и менять подход, если нужно.

За счет правильного баланса и комбинации этих двух практик мы можем не просто предложить изменения, а активно работать вместе с командой, чтобы помочь их внедрить.
Как развивается команда и формируется потребность во внешней экспертизе
Прежде чем мы перейдем к подробному рассказу, важное уточнение - все, о чему мы будем говорить ниже, в основном относится к продуктовым командам и/или технологическим стартапам численностью до 100-150 человек. К командам другой специфики, крупным корпорациям или большим по численности, чаще всего применимы другие закономерности.

По мере того, как команда растет и меняется, и того, на какой стадии роста находится компания, меняются и требования к людям.

Часто на этапах разработки и тестирования продукта больше потребность в тех, кто может просто бежать следом за фаундером/лидером и решать прикладные задачи, бонус - если они еще и недорого стоят.

Если стартап успешно проходит этот этап и начинает быстро расти, то дальше задачи, стоящие перед командой, усложняются, а сама команда начинает быстро расти.
Вызовы, с которыми лидеры и команды сталкиваются на этом этапе, часто очень похожи - нарушен баланс между продуктом/технологией и сотрудниками, фокус смещен в сторону бизнес-результатов, а не того, как развивается и складывается команда, которая эти результаты обеспечивает.

А команда к этому времени, как правило, уже довольно большая, в ней сложилась своя культура, динамика, неписаные правила, представление о том, с какими именно людьми дальше по пути, пусть часто и не оформленное.

Фаундер сталкивается с новыми вызовами, один из самых серьезных - как оставаться менеджером, решающим конкретные задачи, и при этом научиться быть “профессиональным” CEO и лидером, который формирует глобальное видение и делает так, чтобы это видение принимала и разделяла команда.

Получается, что бизнес должен расти быстрее, при этом то, что приносило успех раньше, может уже и не сработать, команду нужно развивать и направлять в продуктивное русло, учиться общаться с ней по-новому, больше слушать, меньше отдавать директив, а самому фаундеру нужно балансировать на тонкой грани между менеджером и лидером. Как этого достичь, если есть драйв и желание успеха, но в сутках всего 24 часа, конкуренты не дремлют, а мир все больше и больше VUCA (нестабильный, неопределенный, сложный и неоднозначный)?

Именно в этот момент чаще всего становится понятно, что без внешней поддержки и экспертизы не обойтись, - и тут приходим мы.


Описание фреймворка и трехфакторной модели
Мы анализировали различные подходы к лидерству и менеджменту команд, применяли их на практике в международных компаниях и “приложили” наши выводы к специфике работы стартапов на стадии роста.

Поскольку фаундеры предпочитают структурный подход, мы наши выводы оформили в модель, состоящую из трех ключевых компонентов: бизнес-результаты + команда + лично фаундер/лидер и фреймворк, который мы используем для работы с этой моделью.

Работу мы начинаем с диагностики, а продолжаем формулировкой целей.
Мы вместе смотрим на цель через призму трех факторов, соблюдая баланс и синхронизированность между ними. Каждый из факторов должен быть максимально описан в измеряемых показателях (см. рисунок 1).
Рисунок 2
После того, как диагностика проведена, а цели сформулированы, мы с фаундером и командой лидеров составляем дорожную карту, описывающую все изменения, над которыми мы вместе будем работать и ключевые результаты этих изменений (см. рисунок 2).

Важно заметить - при том, что мы постоянно держим в фокусе ожидаемый бизнес-результат, мы воздействуем на его достижение не напрямую, а через трансформацию поведения и взаимодействия сотрудников.
Рисунок 1
Как мы выбираем методы работы?
Выбор методов и практических инструментов зависит от разных факторов: количества сотрудников в компании, сложившейся и желаемой корпоративной культуры, стиля коммуникации и лидерства (см. рисунок 3).
Рисунок 3
Как мы это делаем: пример из бизнеса
Для того, чтобы показать вам, как именно работает наш фреймворк, мы решили использовать пример Василия - образ собирательный, все совпадения случайны.

Василий - фаундер IT компании, его команда разрабатывает облачную платформу для автоматизации адаптации новых сотрудников.

Компании 3 года, сейчас в ней работают 60 человек, но до конца года нужно будет нанять еще 30.

Василий рассказал, что раньше, когда команда была меньше, казалось, что он лично успевал все - и нанимать сотрудников, и решать текущие задачи, и формулировать цели. Казалось, что в команде есть взаимопонимание, было впечатление синхронизированности целей и того, что все работают в едином ритме.

В последнее время кажется, что что-то пошло не так - Василий больше не успевает в ручном режиме решать все важные задачи, боится потерять уникальную культуру и атмосферу, кажется, что общее развитие замедлилось, и даже иногда возникает впечатление, что корабль теряет управление. При этом и он, и команда категорически не хотят строить жесткую иерархическую структуру, а в перспективе мечтают сделать компанию бирюзовой.

Вдобавок ко всему, после снятия режима самоизоляции большая часть сотрудников решила обратно в офис не возвращаться, оценив все прелести работы из дома в пижаме.

При этом у компании есть цель через год удержать существующие темпы роста в 20 процентов в месяц, протестировать новые рынки и получить 5% рынка.

Итак, в условии задачи - амбициозные бизнес-результаты, команда в стадии роста и лидер, который осознает, что больше не может работать по-старому, но пока точно не знает, как именно работать по-новому.
Что мы сделали для Василия и его команды?
Для начала мы помогли ему навести фокус на главное - определиться, изменения в какой области принесут самый быстрый и максимальный эффект с точки зрения затрат и сформулировать максимально конкретные показатели успеха.

На подготовительном этапе мы провели диагностику команды, лидеров и корпоративной культуры. Мы обработали результаты диагностики и получили достаточно данных о стиле лидерства и о восприятии лидера в команде, о том, как работает коммуникация, как организована передача экспертизы, оценили уровень доверия и синхронизированности целей и видения среди сотрудников. На основании этих данных мы переходим к следующему этапу.

На следующем этапе мы пригласили Василия и старших менеджеров его команды на установочную сессию, где вместе посмотрели на результаты диагностики As Is и сформулировали цель нашего сотрудничества To Be, используя нашу трехфакторную модель - бизнес-результаты + команда + лидер.

На этой сессии мы помогли Василию и его старшим менеджерам сформулировать и описать «зоны ближайшего фокуса изменений» для него и для всей команды, расставили приоритеты, из которых получилась дорожная карта нашей совместной работы - это следующий этап.

Для начала мы вместе описали тип корпоративной культуры, которую Василию и команде хотелось бы поддерживать и развивать и дали рекомендации о том, как это делать, чтобы приблизиться к желаемому образу “бирюзовости”.


Для самого Василия и старших менеджеров мы предложили экзекьютив коучинг с фокусом на том, как научиться делегировать, что поменять в поведении, чтобы стать амбассадорами той культуры, которую они решили развивать, что делать, чтобы научиться заражать своим видением команду.
В дополнение к этому, мы предложили и другим членам команды несколько live action коуч-сессий для развития ключевых навыков.

Для всей команды мы запланировали две стратегические сессии, чтобы “вытащить на поверхность” и зафиксировать ключевые ценности и формализовать общие и личные планы по реализации этих ценностей.

По итогам диагностики, предварительных коуч-сессий и неформального общения с командой мы выяснили, что существует разрыв между представлениями о миссии и глобальных целях и путях их достижения (все представляют, куда идти, но имеют разные, часто противоположные представления о том, как именно туда добраться).

Для того, чтобы этот разрыв сократился, мы предложили Василию и команде скорректировать ключевые бизнес-метрики (KPI), а также внедрить OKR (Objectives and Key Results): описать систему планирования и целеполагания, описать роли и процессы, помочь подобрать платформу для внедрения и обучить сотрудников ею пользоваться.

Так как команде предстоял рост, мы договорились еще и о том, что поможем построить систему найма, онбординга, оценки и мотивации.

Итак, план на полгода (именно столько времени примерно понадобится Василию и команде, чтобы воплотить все, о чем мы договорились, но первые результаты точно появятся раньше):
- экзекьютив-коучинг для Василия и старших менеджеров
- live-коучинг для старших менеджеров и линейных сотрудников
- описание корпоративной культуры и рекомендации по ее развитию
- внедрение OKR
- внедрение системы найма, онбординга и развития
- внедрение системы оценки и мотивации.
Что получилось?
За полгода, которые прошли с момента нашей первой встречи с Василием, очень многое поменялось. Теперь он знает, что может доверять команде не только с простыми, но и с глобальными задачами - ощущение, что в тебя верят, творит чудеса. Он знает, как сделать так, чтобы видение того, куда команда направляется, было доступно и понятно всем, кто в ней работает - помогли сессии экзекьютив-коучинга.

Мы внедрили систему планирования и в процессе внедрения возникла потребность пересмотреть существовавший до этого организационный дизайн, для некоторых сотрудников это означало смену ролей, плюс к этому, в команду пришли новые люди. Адаптация к изменениям прошла легко, так как найм, онбординг и обучение сотрудников теперь работают не от случая к случаю, а основаны на четком представлении о том, какие ценности компания хочет транслировать и как искать, нанимать и развивать тех, кто эти ценности готов разделять.

Мы знали, что на стадии внедрения OKR неизбежно возникнет сопротивление - многим сотрудникам покажется, что систему внедряют для того, чтобы усилить контроль и мониторить каждую минуту их рабочего времени. Мы работали с неформальными лидерами и провели несколько воркшопов для того, чтобы разъяснить, что методология работает на эффективность бизнеса в целом и не преследует цели контролировать ради контроля.

Теперь каждый в команде знает, какие глобальные и краткосрочные цели есть у компании и, что важнее, точно представляет свою роль в достижении этих целей. Любой прогресс, даже тот, который кажется небольшим, обязательно отмечают.

Команда достигла тех бизнес-целей, которые ставила перед собой в начале нашего сотрудничества - удалось удержать существующие темпы роста в 20 процентов в месяц и провели первые продажи на новом рынке и подтвердили, что бизнес-модель работает. На 20% вырос eNPS, на 15% - NPS и почти до нуля сократилась текучесть кадров.

В завершение работы мы предложили Василию оценить результаты нашего сотрудничества. Говоря о том, что сложно измерить, но нельзя не заметить, он отметил, что в компании улучшилась атмосфера, выросло доверие, снизилось количество непродуктивных конфликтов и поменялся стиль общения.

Еще нам всегда хочется приблизится к тому, чтобы посчитать экономический эффект нашей работы. Для этого мы используем две формулы:

Коэффициент “затраты-выгоды" (benefit-cost ratio)

Benefit-cost ratio = (Бизнес-результат x % влияния работы с Superteam Lab на бизнес-результат) / стоимость работы с Superteam Lab

и коэффициент возврата инвестиций в нашу с ним работу (ROI)

ROI = ((Бизнес-результат - стоимость работы с Superteam Lab) x % влияния работы с Superteam Lab на бизнес-результат / стоимость работы с Superteam Lab) х100

Наш вклад в результаты через изменения в работе команды, которых удалось достигнуть, Василий оценил в 20%.
Безусловно, оценка Василия очень субъективна, поскольку на финальный результат влияет очень много факторов - и многие из этих факторов находятся вне нашего контроля, в зоне ответственности самого Василия и его команды. Но это дает нам возможность самим оценить, насколько мы были полезны и держать во внимании свои собственные коэффициенты эффективности.

Стоимость наших услуг можно также привязать к количеству людей в команде, потому что это количество влияет на количество наших часов. В кейсе Василия получилось, что в течение 6 месяцев его затраты на наши услуги были 2,500 рублей на человека в месяц.

Вот и все, что мы хотели рассказать про то, как работает наш подход и как именно мы применяем его для команд, которые хотят развиваться.

Что дальше?
Первый шаг - это анализ существующей ситуации “as is".

Мы проведем диагностику корпоративной культуры (уровня доверия, качества коммуникации, постановки целей, передачи экспертизы) и типа и восприятия лидерства. Потом мы организуем для вас установочную сессию, во время которой расскажем про результаты и предложим дальнейшие шаги.

Напишите нам, если хотите, чтобы мы оценили потенциал вашей команды и помогли увеличить ее мощность так, чтобы достигать самых амбициозных целей.


Как вас зовут?
Название вашей компании
Ваш e-mail
Сколько человек в вашей команде
Отметьте все элементы, которые вам хотелось бы изменить/улучшить
Насколько быстро вы хотите увидеть первые изменения
Оцените, сколько примерно часов в неделю вы готовы потратить на “включенную” работу по внедрению изменений
Кириллова Катерина
Эксперт по организационным изменениям и стратегии, командный и Executive коуч, предприниматель.
London Business School (Executive MBA)
Columbia Business School (Executive MBA)
МИП (Нейропсихология)
Institute of Personal Leadership (Strategy and Leadership)
Опубликовано: 15 июня 2020 года
Юлия Тяпина
Специалист-эксперт по корпоративному обучению и развитию, организационный и командный коуч IECL, практик НЛП, тренер по Resilience с опытом разработки и внедрения глобальных и региональных тренинговых и коучинговых программ для внутренних и внешних клиентов, среди которых крупные финансовые и технологические компании - лидеры рынка.
Подпишитесь на наш Telegramm
Ещё интересные статьи на тему
Как управлять и мотивировать, когда ваша команда работает в удаленном режиме
Когда компания переходит на режим удаленной работы, как этот переход повлияет на управление командой и на вовлеченность сотрудников в работу.
Как менеджеру сделать цели сотрудников инструментом мотивации и наполнить их смыслом
Вы - руководитель, и точно знаете, что постановка целей - ключевой элемент управления продуктивностью сотрудников и оценки их вовлеченности.
Как создать и поддерживать высокоэффективную команду
Мы все знаем, чтобы для того, чтобы создать успешный бизнес, нужно построить сильную команду. Но как это происходит на самом деле?